Newsletter #3
Les objectifs hors limites
ou comment réussir un saut qualitatif dans l’amélioration de performance !
Entraînement de rugby pour les managers!
Les secrets des champions: Lewis Hamilton
Piloter des réunions productives
Séminaires à venir
Nous sommes heureux de vous annoncer la tenue des séminaires à venir à Genève, à Nyon et à Paris …>>
AVERTISSEMENT !
Mindstore peut sérieusement améliorer votre performance
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Les objectifs hors limites
ou comment réussir l’amélioration radicale de performance
« Nous avons besoin de ceux qui peuvent rêver de choses qui n’ont jamais existé » John F. Kennedy
La plupart des managers sont constamment contraints de faire plus avec moins. Mais une fois qu’ils ont procédé aux améliorations faciles voire même aux améliorations plus difficiles, comment peuvent-ils encore améliorer leur performance ? Il est facile de se retrouver prisonnier d’un cercle vicieux dans lequel plus on travaille, et moins on est efficace.
La solution ? Fixez-vous un objectif hors limites (« stretch goal ») : quelque chose de si extravagant que vous n’avez pas la moindre idée comment l’atteindre. Au lieu de viser une amélioration de 5 à 10%, visez carrément une amélioration de 100%, voire même de 200%!
Se fixer un objectif de cet ordre force à penser différemment. Au lieu d’utiliser l’hémisphère gauche de son cerveau pour planifier des améliorations par étapes progressives, on doit utiliser la puissance créative de l’hémisphère droit pour imaginer de nouvelles façons innovantes de s’attaquer à ce défi.
Les objectifs hors limites ne sont pas « SMART» !
Les objectifs hors limites ne sont pas “SMART” au sens habituel de cet acronyme : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temps maximum. Surtout, un véritable objectif hors limites n’apparaît ni réaliste ni atteignable, du moins au début !
Tout l’intérêt de l’objectif hors limites réside dans sa capacité à inspirer et à forcer l’innovation. Il doit provoquer une réaction du genre : « Oh la la ! Comment allons-nous donc bien pouvoir faire cela ? ». Il doit être immédiatement évident que continuer à faire la même chose, seulement plus rapidement et mieux, ne sera pas suffisant : il va falloir faire les choses différemment.
Satisfaire des objectifs hors limites veut dire : faire les choses différemment.
Puisque le but ultime est l’innovation, on doit avoir recours à des procédés qui sont de nature à engendrer des idées complètement nouvelles, un saut dans l’inconnu, par opposition aux procédés qui permettent seulement une amélioration de ce qui existe déjà par des aménagements constants.
Au niveau de l’organisation, cela veut dire impliquer véritablement les employés dans la recherche de nouvelles idées. Il faut bien admettre que les managers seniors n’ont pas toutes les réponses et que les employés sont potentiellement une mine d’or d’énergie et d’idées nouvelles …
C’est le style de leadership auquel le sage chinois Lao Tzu pensait quand il a dit : « Lorsque le travail du meilleur leader est achevé, les gens disent : « Nous nous sommes débrouillés tout seuls » ». Il y a désormais des preuves abondantes que dans la plupart des situations (exception faite du cas particulier des urgences) ce style est plus efficace que le style directif.
Moins de contrôle, plus de réussite
Fixer des objectifs hors limites dans une culture directive mène souvent à la démotivation, le rejet, le ridicule ou la révolte. C’est l’un des grands paradoxes du management : si on veut vraiment que les gens dépassent leurs limites, on doit réduire le contrôle exercé sur eux !
Enfin, les objectifs hors limites ne remplacent pas les budgets et ne doivent pas être utilisés pour punir ceux qui ne réussissent pas à les atteindre. Récompensez comme d’habitude ceux qui atteignent les objectifs de leur budget – et bien entendu organisez des conséquences appropriées pour ceux qui ne réussissent pas à atteindre ce type d’objectifs - mais récompensez de façon exceptionnelle ceux qui réussissent à atteindre des objectifs hors limites. Ces derniers l’ont bien mérité !
Les entreprises qui utilisent les objectifs hors limites
Tous les entrepreneurs se fixent des objectifs hors limites – créer une affaire profitable à partir de rien est déjà un dépassement des limites, a fortiori créer un champion mondial tel qu’Apple, Google, Microsoft ou Virgin.
Ce qui est moins bien connu, c’est que les jeunes entreprises qui démarrent ne sont pas les seules à utiliser les objectifs hors limites. Jack Welch croyait fermement à l’utilisation des objectifs hors limites lorsqu’il était CEO de General Electric. Selon les propres termes de Jack Welch, il s’agissait d’ « utiliser le rêve pour fixer les objectifs en affaires sans vraiment savoir comment y arriver. »
Par exemple, en 1991 Welch fixa un délai de quatre ans pour augmenter les marges d’exploitation de 10 à 15%, et faire passer le taux de rotation des stocks de 5 à 10. Il s’agissait là de performances très hautes pour une entreprise de 50 milliards de dollars de chiffre d’affaires. GE ne réussit pas tout à fait à les atteindre dans le délai souhaité (en 1995 ils réussirent « seulement » à atteindre des marges d’exploitation de 14.4% et des taux de rotation des stocks de 7), mais finit quand même par les atteindre peu de temps après. Welch était convaincu que les objectifs hors limites avaient été essentiels pour créer la culture d’entreprise qui permis à GE d’atteindre 130 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 10 ans.
Entraînement de rugby pour les managers!
La coupe du monde s'est achevée le 20 octobre avec une victoire de l'Afrique du Sud sur les champions du monde en titre, l'Angleterre.
Pour moi, le rugby est le jeu par équipes par excellence. Avec 15 hommes en face de vous déterminés à vous renvoyer avec force dans vos buts, vous avez vraiment besoin des autres membres de votre équipe. Les valeurs du travail en équipe: l’implication, la confiance, le respect, la solidarité, le respect des règles et le don de soi sont véritablement une seconde nature pour les meilleures équipes.
Comment pouvez-vous, en tant que manager, développer ces mêmes valeurs dans votre équipe au bureau?
Voici comment, à partir de l'expérience de Clive Woodward qui a mené l'équipe d'Angleterre de succès en succès jusqu'à la victoire en finale de la coupe du monde en 2003.
Woodward était un manager des ventes chez Xerox puis il a dirigé avec succès une PME avant de devenir le coach de l'équipe d'Angleterre. Il considère que son succès vient principalement de l'introduction des "meilleures pratiques" de management. Voici trois des nombreuses leçons de management que l’on peut tirer de son livre :
Leçon N° 1
Pour changer, VOIR GRAND
Woodward n’a pas posé la question de savoir ce qu'il fallait changer pour gagner, question qui aurait été une invitation à voir petit, à penser par étapes progressives, en commençant par faire une liste de tous les problèmes à résoudre.
La question qu’il a posée est : « Qu’est ce que nous aurons mis en place quand nous gagnerons tous les matchs contre les meilleures équipes du monde ? »
Voilà une bien meilleure question ! Véritable invitation au rêve, cette question ouvre immédiatement le champ des possibles et permet à la vision du monde parfait d’émerger. Poser cette question mobilisa les membres de l’équipe pour se mettre d’accord sur ce dont ils avaient vraiment besoin.
Ainsi motivés, les membres de l'équipe ont été capables de surmonter les nombreux obstacles qui ont jalonné leur chemin.
Leçon N° 2
Pour changer, VOIR DIFFÉREMMENT
Compte tenu des résultats de l’équipe d’Angleterre à l'époque, gagner la coupe du monde était un vrai objectif hors limites. Ils ne pouvaient pas y réussir en faisant de petites améliorations, il fallait faire la révolution !
Le premier discours de Woodward aux membres de l'équipe donna le ton:
« Rien de ce que vous avez fait jusqu'ici ne vous a préparé à ce qui vous attend. A partir d'aujourd'hui, il est vital que nous commencions tous à penser différemment... Désormais, notre seul objectif doit être, non pas de copier (les All Blacks), mais de pratiquer un style différent de jeu qui permettra de gagner chaque match... »
Pendant ses sept ans en tant que coach de l’équipe de l’Angleterre, Woodward a complètement révolutionné l’approche au coaching de rugby à l’international, servant qui plus est de modèle aux équipes de rugby du monde entier.
Leçon N°3
Pour changer, VOIR ENSEMBLE
De nombreux coachs ont un style fortement autocratique, du type: "tu fais comme je te dis ou tu sors". Essayer de créer un consensus est vu comme une perte de temps, voire même comme contre-productif. Pour Woodward, au contraire, il était essentiel que les joueurs de l'équipe apprennent à penser par eux-mêmes, chaque membre devant prendre ses responsabilités de leader dans son domaine d'expertise.
Une étape clef fut le premier atelier de travail en équipe, facilité par un consultant extérieur. Durant cet atelier, ils se mirent d'accord sur un certain nombre de règles de base, de rôles, de tâches, et de résultats, et en sortirent avec une idée beaucoup plus précise de comment le comportement de chacun pouvait affecter celui des autres. Au cours de nombreux mois et de plusieurs autres sessions, ce travail pris finalement la forme du « Livre Noir », un document de 96 pages entièrement approuvé par les joueurs.
Woodward dit plus tard: « Je crois que notre « Livre Noir » est fondamental. Je ne serais coach dans aucun sport sans un pareil document - en fait je ne dirigerais pas une entreprise sans un livre noir non plus! »
Les secrets des champions: Lewis Hamilton
Avez-vous été impressionné, comme moi, par l’histoire de Lewis Hamilton de l’équipe McLaren ? A vingt deux ans seulement, ce jeune homme a remporté un succès foudroyant dans le monde de la Formule 1. La course automobile n’est pas mon sport préféré, mais je sais que je regarde un sportif en train de devenir un champion et c’est ce qui est fascinant.
L’histoire d’Hamilton est extraordinaire. Nommé d’après le champion américain Carl Lewis, médaillé d’or aux Jeux Olympiques, il a découvert sa passion pour le sport automobile très jeune.
Il n’avait que six ans quand il a débuté sa carrière de coureur avec son premier ‘go-kart’, acheté comme cadeau de Noël par son père. Il commença le karaté très jeune quand ses réussites au go-kart attira l’attention d’autres jeunes qui le persécutaient régulièrement. A douze ans, il était déjà ceinture noire au karaté.
A dix ans, il réussit à rencontrer le propriétaire de l’équipe McLaren, Ron Dennis, pour lui dire qu’il ferait un jour partie de l’équipe McLaren comme pilote. Quatre ans plus tard il était inscrit dans le programme de développement des jeunes conducteurs de McLaren.
A l'age seulement de 22 ans et pour sa permière année en Formule 1 il a échoué d'un petit point de devenir champion du monde.
Quand on lui demande ce qui le motive, il répond :
« Je suis motivé par le désir d’être le meilleur, quoi que j’entreprenne. Une fois que j’ai relevé un défi, mon moi intérieur ne me laissera pas abandonner avant d’accomplir mon objectif. L’élément clef dans tout cela est que je ne suis pas ici pour participer, mais pour gagner et je ferai tout ce qu’il faut faire, mentalement et physiquement, pour y arriver. »
Comme les grands du passé, il a un désir fort, il y croit et il est déterminé – la formule clef du succès.
C’est là l’un des profits que vous retirerez de Mindstore pour entreprendre, le programme idéal d’introduction au système Mindstore. Il comporte les techniques les plus récentes pour booster votre performance dans votre vie professionnelle et dans votre vie privée, dépasser vos limites et réussir au-delà de vos rêves.
(Contribution de Jack Black)
Piloter des réunions productives (2)
Dans notre précédente newsletter, nous avons expliqué comment préparer une réunion. Voici la deuxième partie de cet article : quelles techniques retenir pour la conduite de la réunion elle-même.
Démarrer
La première étape, après avoir remercié les personnes présentes et s’être assuré que tous les participants se connaissent, est de rappeler brièvement le but de la réunion, les résultats escomptés et l’agenda, qui ont déjà été communiqués auparavant. Ainsi chacun sait exactement pourquoi il assiste à cette réunion, ce qui doit être fait et comment le faire.
Votre rôle
En tant que responsable de réunion, votre responsabilité est de vous assurer que la réunion ne s’enlise pas dans des digressions et que tous les participants aient l’opportunité d’exprimer leur point de vue. Cela veut dire écouter attentivement le flux de la conversation et intervenir en tant que de besoin pour couper court aux discussions qui tournent en rond. Il faut surveiller en particulier ceux qui parlent peu ou pas du tout, et les inviter à participer : vous serez peut-être surpris de leur capacité à résumer la discussion et à aider le groupe à aller de l’avant.
Éviter les digressions
L’une des techniques les plus efficaces pour éviter les digressions au cours d’une réunion est de garder une trace écrite des points principaux soulevés au cours de la réunion bien en vue pour tous les participants. Pour ce faire, il suffit de couvrir le mur d’une charte et d’y reporter ces points importants au fur et à mesure.
Ainsi chaque participant peut se concentrer sur ce que disent les autres, sachant que ses propres interventions sont ou seront inscrites définitivement sur la charte murale. L’élaboration d’un résumé de ce qui a été dit et la création de liens entre des idées exprimées par différents participants à différents moments de la réunion sont facilitées, de même que la hiérarchisation des idées exprimées qui peuvent d’ailleurs être mises au vote si besoin est.
Brainstorming
Lorsqu’un brainstorming est nécessaire, les idées qui naissent alors peuvent être ou bien directement écrites sur la charte murale ou bien écrites par chacun des participants sur des Post-its. Le recours au brainstorming sur Post-its est une excellente approche s’agissant de participants qui ne sont pas à l’aise pour prendre la parole devant un groupe ou de participants qui ont besoin de temps pour réfléchir.
Les Post-its peuvent être collés au mur, puis réorganisés en fonction des liens entre les idées, permettant une vue globale. Cette approche par Post-its peut aussi avoir l’avantage de dissocier les idées de leurs auteurs, ôtant ainsi toute considération politique de leur évaluation qui peut alors être plus objective.
Les participants difficiles
Les participants qui sont très attachés à leur point de vue et sont déterminés à l’imposer peuvent être difficiles à gérer. Il est possible que vous ayez à vous montrer fermes pour vous assurer que d’autres voix soient entendues et que le sujet soit évalué correctement sous tous ses angles.
Nous exposerons les techniques de facilitation pour gérer les participants difficiles dans une troisième partie. Nous dirons simplement, pour le moment, que des comportements non souhaités peuvent être rendus moins gênants en se référant à une liste préétablie de règles de fonctionnement de base.
Lire l'article précédent (Comment préparer la réunion).
Séminaires à venir
Nous sommes heureux de vous annoncer la tenue des séminaires suivants: prenez note des dates dans votre agenda!
Paris, les 22 et 23 novembre
Séminaire de deux jours : « Mindstore pour entreprendre »
Animé par Marvin Faure
Inscription et plus de détails ici
Genève, les 6 et 7 mars 2008
Séminaire de deux jours : « Mindstore pour entreprendre »
Animé par Marvin Faure
Inscription et plus de détails ici
Paris, les 12 et 13 juin 2008
Séminaire de deux jours : « Mindstore pour entreprendre »
Animé par Marvin Faure
Inscription et plus de détails ici
Les inscriptions à tous ces séminaires sont d’ores et déjà ouvertes. Attention : le nombre de places est limité.
N’hésitez pas à nous contacter pour toute demande spécifique.
Nous vous invitons à visiter www.mindstore.com pour nos séminaires en Grande-Bretagne et www.mindstore.de pour nos séminaires en Allemagne.